Marketing

Texto por Juliana de L. C. Lupoli Cleto [1] A aplicação das abordagens e conceitos de marketing é uma sólida realidade no setor privado, a adesão a tais práticas é obrigatória nas empresas, independente do seu porte. Como suporte a tais práticas, os fundamentos acadêmicos são também fartamente disponibilizados, municiando profissionais e interessados a enfrentar os desafios de suas organizações no atual ambiente competitivo. No entanto, quando se observa o contexto do setor organizacional público, principalmente a administração direta, percebe-se grandes diferenças. Em tal cenário, pouco, ou quase nada, se pratica de marketing. Diante desta realidade, o texto em tela procura de forma sucinta, ampliar a discussão sobre as possibilidades e relevância da aplicabilidade do marketing e de suas estratégias nas organizações públicas, uma vez que o domínio de tais temas por parte dos gestores públicos, não parece ser apenas de grande importância, mas talvez possa chegar às raias do fundamental para uma gestão pública eficiente. Antes de iniciar essa pequena discussão, é importante ressaltar que marketing público não é, e não pode ser confundido, com o marketing político. Para não haver dúvidas, marketing político é um conjunto de estratégias e ferramentas utilizadas para facilitar a comunicação dos partidos e candidatos com seus eleitores. Para isto, diversos instrumentos podem ser utilizados, distribuição de “santinhos”, construção da imagem do candidato, discussão sobre os temas que o mesmo defende, criação de uma marca eleitoral, etc., (ALMEIDA; SETTE, 2010). Por sua vez, o marketing aplicado ao setor público é definido por Dos Santos, Clezio e Saldanha (2006) como a análise, o planejamento e a criação de um bem ou serviço público, capazes de satisfazer às necessidades de um grupo social ou uma população, em determinado tempo, visando ao bem comum. Embora a própria definição já antecipe a sua relevância para a gestão pública, salta aos olhos a questão: “Por que o marketing não é explorado por este setor?” Kotler e Lee (2008) argumentam que a preocupação central do marketing é a produção dos resultados que um dado mercado-alvo valoriza ou necessita. Assim, no caso do setor privado a preocupação central é a oferta de valor e, consequentemente, a satisfação de expectativas de clientes de um dado mercado, não muito diferente dos objetivos de um órgão público, que é proporcionar valor e atendimento das necessidades do cidadão. Ou seja, independente de serem públicas ou privadas, as organizações podem contar com os conceitos de marketing como uma plataforma de planejamento e de execução de ações, voltadas ao atendimento e necessidades do seu público alvo, seja ele cliente, seja cidadão. Reforçando a argumentação acima Hooley (2001) defende que estratégias de marketing englobam o processo de planejamento e de execução de atividades, integradas e coerentes entre si, com o objetivo de identificar as necessidades de um mercado e, na sequência, orientar o direcionamento da organização para atendê-las, maximizando a aplicação eficiente das suas capacidades e recursos no processo. Isto posto, é possível verificar que os métodos e ferramentas de marketing, já maduros no setor privado, não só se enquadram às necessidades dos gestores públicos, como são métodos necessários e, muito provavelmente, eficazes, às organizações públicas, não apenas para o bem social, mas também para o econômico e ambiental. Sendo assim, por qual motivo o marketing estratégico está ainda, tão distante da realidade e do dia-a-dia do setor público? Como sensibilizar seus gestores a aplicar tais abordagens? Kotler e Lee (2008) defendem que, uma opção para enfrentar tais questões, seria educar gestores e sensibilizá-los para a adoção das mesmas ferramentas que o setor privado utiliza nas suas operações de negócios, alinhando tais ferramentas aos objetivos da área pública que é, em última instância, o “Bem Comum”. Pode-se aqui citar as mais básicas e que poderiam trazer elevados impactos, como: Estratégia dirigida para o cliente; Equipes auto gerenciáveis; Redução de níveis hierárquicos; Reengenharia de processos; Medição e avaliação de desempenho; Sistema de incentivo e recompensa por desempenho; Análise custo/benefício e custo/eficácia; Terceirização; Produção enxuta com orientação a mercados. Com o conhecimento e domínio, senão de todas, mas de algumas destas ferramentas, muito provavelmente, conseguir-se-á resultados importantes nas organizações públicas, em termos: de eficácia, eficiência, inovação e, principalmente, de alinhamento às necessidades e aos interesses dos cidadãos. Referências. DOS SANTOS, CLEZIO SALDANHA. Introdução à Gestão Pública. São Paulo: Saraiva, 2006. ALMEIDA, I; SETTE, R. Marketing Político: a arte e a ciência. Anais do XXXIV EnANPAD. Rio de Janeiro, 2010. HOOLEY, G.; SAUNDERS, J.; PIERCY, N. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001. KOTLER, P; LEE, N. Marketing no Setor Público. Porto Alegre: Bookman, 2008. CAMPOS, A. Considerações sobre a aplicação do Marketing ao Setor Público Vol. 1. Unifenas – Coordenação de Extensão, Alfenas, 2007 [1] Aluna do MBA Gestão e Marketing da USP; Bacharel em Direito pela PUC – SP, atualmente é Coordenadora do Programa “Viva Leite” do Governo do Estado de São Paulo.

Globalização tem por base a interdependência das economias nacionais, regionais e locais, exigindo a integração e coordenação de clientes, produtores, fornecedores e, em especial, governos de diferentes países e regiões. Diante de tal complexidade, o marketing global assenta-se na necessidade de as empresas enfrentarem os desafios vender e distribuir seus produtos e serviços em muitos e diversos países ao redor do mundo. A urgência do enfrentamento destas complexidades para as companhias, dos diversos portes e setores de atuação, intensifica-se à media que governos manipulam barreiras: comerciais, fiscais e de investimentos; o que atrai competidores experientes e acostumados a atuar em vários países para os mercados domésticos. Por muitos anos pensou-se em globalização dos mercados em termos de economia de escala, grandes conglomerados multinacionais utilizariam suas vantagens em economias de escala para distribuir produtos padronizados em nível mundial com sucesso. O que, há algum tempo, é questionado pela realidade dos fatos e pela argumentação técnica, traduzidas nas palavras de John Naisbitt: “A mentalidade de que, em uma enorme economia global, as multinacionais dominam os negócios mundiais não poderia estar mais errada. Quanto maior e mais aberta a economia mundial se torna, mais as pequenas e médias empresas dominam… E o paradoxo que ocorreu é, à medida que nos movemos para o contexto global os atores menores e mais rápidos prevalecerão nesse campo expandido.” Não se esquecendo que a função do marketing, em qualquer organização, é projetar e executar estratégias de mercado eficazes e lucrativas, precisa estar alinhado com estas tendências seja para a empresa atuar em seu mercado doméstico, ou nos internacionais, ou em ambos. Construir competências para enfrentar o desafio global, seja em seu próprio terreno ou na área internacional é custoso, seja em termos de dinheiro, de tempo e de comprometimento da alta administração. Apesar dessa realidade, muitas empresas se arriscam perigosamente nesse ambiente sem estarem preparadas, sem vantagens competitivas sustentáveis, sem capacitação técnica de seus gestores, nestas condições não é difícil prever os resultados. A gestão global de marketing é complexa, uma complexidade que aumenta à medida em que a empresa opera em países diferentes. Por isso, as empresas devem aprender a se adaptar às necessidades e preferências de clientes e consumidores nos diversos mercados em que irá atuar, considerando os diferentes níveis de poder de compra, climas, idiomas, culturas e leis. Além de tais peculiaridades, os padrões de competição e os métodos de se fazer negócios diferem entre as nações e até dentro de regiões em uma mesma nação. Dominar tais conhecimentos é determinante para o caminho do sucesso no atual ambiente competitivo. Prof. Dr. George Bedinelli Rossi – Coordenador do MBA Gestão e Marketing Global -USP

Texto por Carlos Eduardo S De Marchi[1] José G Lupoli Junior[2] Quando são desenvolvidas estratégias de segmentação direcionadas aos clientes institucionais, ou Business to Business (B2B), claramente se percebe as diferenças com o (B2C), Business to Consumer, seja por qual base se utilizar para conduzir o processo. Essa afirmação pode parecer óbvia do ponto de vista do marketing estratégico, no entanto, se a força de vendas estiver focada apenas no produto ou serviço, e não orientada para o mercado, priorizando as necessidades e expectativas do cliente, comumente observado nas empresas que atuam no mercado B2B, a execução estará comprometida e os resultados por conseguinte. Este é o alerta que o presente texto pretende dar: ressaltar a necessidade de as empresas adotarem e se comprometerem com uma abordagem segmentada em seus relacionamentos B2B. Conduzir uma estratégia de segmentação tem suas peculiaridades. A principal delas relaciona-se ao fato de que, para colocá-la em prática, deve-se ater ao necessário ponto de equilíbrio entre o que é ideal para o cliente e o que é funcional, operacional e estratégico para a empresa. É preferível considerar que o lucro será alcançado com a relação de médio e longo prazo com cada segmento. No entanto, as extensas carteiras de clientes que diversas empresas possuem torna o processo muito difícil de se executar além de pouco prático. Kotler (2000) define que a segmentação é: “um processo de se identificarem grupos de compradores com desejos ou necessidades de compras específicos e próximos entre si.” Para isso, pode-se utilizar diversas bases como: demográficas, geográficas, operacionais, situacionais, características institucionais e políticas de compra das organizações. Cabe as organizações, portanto, compreenderem qual é a base de dados mais aderente ao seu negócio e aos seus interesses estratégicos, pois, para colocar em prática qualquer estratégia de segmentação, as empresas precisarão de informações confiáveis sobre seu público, deixando claro que pouco se pode fazer sem uma estrutura de inteligência comercial, subsidiando o processo. Faz-se necessário acrescentar à discussão neste momento que o “identificar” não se resume em apenas dividir um mercado em grupos de compradores com características específicas, é preciso também selecionar aqueles que são mais relevantes para a atuação da empresa. Para tanto, a empresa deve elaborar seus critérios para seleção dos segmentos. Critérios são questões que auxiliam a empresa a avaliar a aderência do segmento com sua estratégia de mercado, por exemplo o tamanho do segmento, seu potencial de compras, a lucratividade, o nível de concorrência, possíveis barreiras de entrada para abordá-lo, vulnerabilidade do mercado, relacionamento com marketing e sua estabilidade. Uma investigação profunda sobre as necessidades dos clientes B2B é outro exercício fundamental nessa etapa. Isto difere das empresas que atuam com consumidores (B2C), visto que tais clientes não estão em busca de produtos ou serviços especificamente, mas de soluções que atendam suas expectativas e necessidades operacionais e de mercado. Essas necessidades são muito específicas e impactam intensamente as decisões dos clientes frente às diversas opções de fornecedores, podendo relacionarem-se a estratégias de vendas e marketing do fornecedor, assim como sua reputação, confiabilidade na entrega, efeitos sobre as finanças, qualidade dos produtos e serviços do cliente, até́ impactos sobre o departamento de compras. Em tal contexto, o princípio de “valor agregado” não se baseia prioritariamente nos benefícios oferecidos pelo fornecedor, mas em sua capacidade de minimizar os riscos e custos a que o cliente está ou se percebe exposto. Pela complexidade de muitos negócios B2B, identificar custos não se soluciona apenas por meio de questionamentos ao cliente, uma vez que, em muitas situações, o próprio cliente pode não saber o que realmente impacta seus produtos e negócios. Porter (1985) defende que a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, logo, a formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá́ criar condições, ao mesmo tempo, para responder integralmente às necessidades de todos os segmentos. Mais do que uma ameaça, é uma grande oportunidade para as empresas que atuam segmentadas já que, respeitando esta premissa, uma empresa é capaz de criar uma posição única e valiosa para seus segmentos de interesse. A economia digital dos dias de hoje tem proporcionado novas opções para as empresas que atuam no B2B implantarem estratégias de marketing orientadas para o mercado. Entre elas, os canais de marketplace têm se tornado um grande atrativo para organizações atuantes no B2B, sobretudo para as que querem expandir suas vendas por meio de poderosos canais de vendas, com capacidade de intensificar o número de potenciais clientes (prospects) por meio da maior exposição e da associação com marcas de referência e reputação no mercado (co-branding). Pela intensa competição entre as empresas que gerenciam este canal, elas são desafiadas a oferecer maior valor para seus usuários o que permite que os interessados em atuar como fornecedores associados ao canal possam incorporar as diferenças entre os Marketplaces em suas estratégias de segmentação. Um fator recente no mercado, até meados de 2018, é que a competição entre os marketplaces se dava pelas comissões e tarifas cobradas aos parceiros para atuarem na plataforma. O novo contexto competitivo fez com que este comportamento estratégico mudasse completamente, passando para o desenvolvimento e ofertas de serviços operacionais e mercadológicos como atributos de vantagem competitiva. Tais estratégias fazem com que empresas interessadas em utilizar o canal possam escolher por marketplaces alinhados e aderentes aos seus interesses estratégicos em termos de segmentos de clientes, muitas optam por um custo operacional inicialmente mais elevado. Não há dúvidas de que este novo canal é uma grande oportunidade para empresas do B2B que planejam atuar, ou já atuam, orientadas para mercados e clientes. Porém, atuar em um markeplace pode não trazer os resultados esperados sem que uma clara orientação estratégica de marketing e vendas esteja sedimentada, antes da empresa interessada se associar a uma das opções de marketplaces disponíveis, pois se não houver tal sensibilização, a empresa estará apenas replicando no marketplace sua já conhecida estratégia do: “Mais do Mesmo!. [1] Gerente de Marketplace da Via-Varejo e aluno do MBA Gestão e Marketing Global – USP [2] Professor do Departamento de

Mesmo com toda tecnologia existente hoje para medir e detalhar os dados dos clientes, o relacionamento ainda não é algo tão simples de ser compreendido e posto em prática por parte das empresas. O auxílio dos sistemas de CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente) traz inúmeros benefícios uma vez que apresentam gráficos e estatísticas que contribuem para o melhor relacionamento empresa/ cliente. Mas isso não é o bastante. O cliente de hoje é muito mais exigente e não só espera como também cobra das marcas atitudes, e isso está presente tanto no relacionamento B2C como também no B2B. Clientes buscam confiança e marcas buscam fidelização. Mas ainda falta muito “trato” na hora de se relacionar com pessoas e para que esse relacionamento seja efetivo e assertivo, algumas considerações devem ser levadas em conta na hora de cruzar dados e coloca-los em prática. Diferentes formas de se relacionar Pessoas são diferentes, logo, a maneira que elas se relacionam varia, principalmente com relação a marcas. Em uma pesquisa realizada pela Harvard Business Review Brasil, uma das principais revistas de negócios do mundo, constatou-se que existem mais de 29 tipos de relações cliente/empresa, através de resultados obtidos de 2.000 marcas de países como Estados Unidos, China, Espanha e Alemanha foi apontado que a maioria delas é defasada quando o assunto é relacionamento com o cliente. Esses muitos tipos de relações dizem respeito a vários perfis de pessoas, que optam por bom atendimento ou esperam um forte engajamento da empresa e outros tantos que incluíram relacionamentos de laços mais fortes ou mais fracos, positivos (amigos), negativos (inimigos), distantes e íntimos e mistos. Mas, para que uma empresa saiba fazer essa diferenciação e encontre o perfil do seu cliente, ela precisa desenvolver métodos de captação de sentimentos e expectativas dos clientes. Saber utilizar os dados obtido através dos softwares e mesclar com investimento e capacitação de pessoal é um dos componentes necessários para começar a mudar a realidade do relacionamento com o cliente nas empresas.