Texto por Carlos Eduardo S De Marchi[1] José G Lupoli Junior[2]
Quando são desenvolvidas estratégias de segmentação direcionadas aos clientes institucionais, ou Business to Business (B2B), claramente se percebe as diferenças com o (B2C), Business to Consumer, seja por qual base se utilizar para conduzir o processo.
Essa afirmação pode parecer óbvia do ponto de vista do marketing estratégico, no entanto, se a força de vendas estiver focada apenas no produto ou serviço, e não orientada para o mercado, priorizando as necessidades e expectativas do cliente, comumente observado nas empresas que atuam no mercado B2B, a execução estará comprometida e os resultados por conseguinte.
Este é o alerta que o presente texto pretende dar: ressaltar a necessidade de as empresas adotarem e se comprometerem com uma abordagem segmentada em seus relacionamentos B2B.
Conduzir uma estratégia de segmentação tem suas peculiaridades. A principal delas relaciona-se ao fato de que, para colocá-la em prática, deve-se ater ao necessário ponto de equilíbrio entre o que é ideal para o cliente e o que é funcional, operacional e estratégico para a empresa. É preferível considerar que o lucro será alcançado com a relação de médio e longo prazo com cada segmento. No entanto, as extensas carteiras de clientes que diversas empresas possuem torna o processo muito difícil de se executar além de pouco prático.
Kotler (2000) define que a segmentação é: “um processo de se identificarem grupos de compradores com desejos ou necessidades de compras específicos e próximos entre si.” Para isso, pode-se utilizar diversas bases como: demográficas, geográficas, operacionais, situacionais, características institucionais e políticas de compra das organizações.
Cabe as organizações, portanto, compreenderem qual é a base de dados mais aderente ao seu negócio e aos seus interesses estratégicos, pois, para colocar em prática qualquer estratégia de segmentação, as empresas precisarão de informações confiáveis sobre seu público, deixando claro que pouco se pode fazer sem uma estrutura de inteligência comercial, subsidiando o processo.
Faz-se necessário acrescentar à discussão neste momento que o “identificar” não se resume em apenas dividir um mercado em grupos de compradores com características específicas, é preciso também selecionar aqueles que são mais relevantes para a atuação da empresa. Para tanto, a empresa deve elaborar seus critérios para seleção dos segmentos. Critérios são questões que auxiliam a empresa a avaliar a aderência do segmento com sua estratégia de mercado, por exemplo o tamanho do segmento, seu potencial de compras, a lucratividade, o nível de concorrência, possíveis barreiras de entrada para abordá-lo, vulnerabilidade do mercado, relacionamento com marketing e sua estabilidade.
Uma investigação profunda sobre as necessidades dos clientes B2B é outro exercício fundamental nessa etapa. Isto difere das empresas que atuam com consumidores (B2C), visto que tais clientes não estão em busca de produtos ou serviços especificamente, mas de soluções que atendam suas expectativas e necessidades operacionais e de mercado.
Essas necessidades são muito específicas e impactam intensamente as decisões dos clientes frente às diversas opções de fornecedores, podendo relacionarem-se a estratégias de vendas e marketing do fornecedor, assim como sua reputação, confiabilidade na entrega, efeitos sobre as finanças, qualidade dos produtos e serviços do cliente, até́ impactos sobre o departamento de compras.
Em tal contexto, o princípio de “valor agregado” não se baseia prioritariamente nos benefícios oferecidos pelo fornecedor, mas em sua capacidade de minimizar os riscos e custos a que o cliente está ou se percebe exposto. Pela complexidade de muitos negócios B2B, identificar custos não se soluciona apenas por meio de questionamentos ao cliente, uma vez que, em muitas situações, o próprio cliente pode não saber o que realmente impacta seus produtos e negócios.
Porter (1985) defende que a vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, logo, a formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá́ criar condições, ao mesmo tempo, para responder integralmente às necessidades de todos os segmentos. Mais do que uma ameaça, é uma grande oportunidade para as empresas que atuam segmentadas já que, respeitando esta premissa, uma empresa é capaz de criar uma posição única e valiosa para seus segmentos de interesse.
A economia digital dos dias de hoje tem proporcionado novas opções para as empresas que atuam no B2B implantarem estratégias de marketing orientadas para o mercado. Entre elas, os canais de marketplace têm se tornado um grande atrativo para organizações atuantes no B2B, sobretudo para as que querem expandir suas vendas por meio de poderosos canais de vendas, com capacidade de intensificar o número de potenciais clientes (prospects) por meio da maior exposição e da associação com marcas de referência e reputação no mercado (co-branding).
Pela intensa competição entre as empresas que gerenciam este canal, elas são desafiadas a oferecer maior valor para seus usuários o que permite que os interessados em atuar como fornecedores associados ao canal possam incorporar as diferenças entre os Marketplaces em suas estratégias de segmentação.
Um fator recente no mercado, até meados de 2018, é que a competição entre os marketplaces se dava pelas comissões e tarifas cobradas aos parceiros para atuarem na plataforma. O novo contexto competitivo fez com que este comportamento estratégico mudasse completamente, passando para o desenvolvimento e ofertas de serviços operacionais e mercadológicos como atributos de vantagem competitiva. Tais estratégias fazem com que empresas interessadas em utilizar o canal possam escolher por marketplaces alinhados e aderentes aos seus interesses estratégicos em termos de segmentos de clientes, muitas optam por um custo operacional inicialmente mais elevado.
Não há dúvidas de que este novo canal é uma grande oportunidade para empresas do B2B que planejam atuar, ou já atuam, orientadas para mercados e clientes. Porém, atuar em um markeplace pode não trazer os resultados esperados sem que uma clara orientação estratégica de marketing e vendas esteja sedimentada, antes da empresa interessada se associar a uma das opções de marketplaces disponíveis, pois se não houver tal sensibilização, a empresa estará apenas replicando no marketplace sua já conhecida estratégia do: “Mais do Mesmo!.
[1] Gerente de Marketplace da Via-Varejo e aluno do MBA Gestão e Marketing Global – USP
[2] Professor do Departamento de Marketing da USP e Vice Coordenador do MBA Gestão e Marketing Global – USP.